大家好！应协会邀请，我今天和大家聊聊中小企业、创业企业财务管理的一些问题。其实我很少在群里和大家互动，毕竟大家都关注的产品和技术为主。所以在这里我就这个话题做些解读，抛些砖头。不当之处，请大家谅解！

　　其实不同发展阶段的企业财务管理关注的重点、不同企业的财务管理风格等是不一样的。所以这里有个问题，财务管理都是按照相同的原理进行操作的吗？

　　各位老板可以看看你的企业处在哪个阶段。在中小阶段，一些在大企业可以熟视无睹的问题，其实都会放大。我们培养的财务管理学生，都是按照大公司，上市公司的要求来教育的。因此，这样的人才在中小企业会有一些不适应的地方。

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　　三年前吧，我有个学生经我推荐去了一家创业公司，我觉得她今天的成就比在大公司工作的更好。因此，我在和她讨论写一本创业企业财务管理的书。

　　各位，今天的明星公司，尤其是那些互联网公司，如果说有一些成功了的话，比如BATJ，究竟成功在哪里？他们不是成功在技术和产品，而是所谓商业模式，而 靠商业模式创新成功的有一些，失败的更多，区别在哪里？

　　在财务。今天成功的创业企业，尤其是互联网企业，轻资产企业，都是因为财务模式的成功。当然也有运气。什么样的老板更能成功半岛彩票官方APP下载，老板会影响企业财务风格吗？

　　这是我的一页课件，这里有个分析框架，我们的管理可以向哪里去，对于中小企业而言，我们需要更加知己知彼。

　　这个分析框架需要根据具体情况分析。我目前在做这方面的案例分析。如果有老板有兴趣，可以和我联系。我们是做个性化的企业财务管理。

　　创业企业的财务的特殊性，是企业环境的不同。企业外部业务环境和内部业务战略都可能程度不同上的日新月异，因此需要求创业企业里的财务高管，不仅需要具备较强的财务预测能力和零基预算，还需要其时刻保持企业生存的危机意识、警戒和灵敏的思维，并经常评估和反思已有的财务规划和控制上是否支撑业务顺利开展的步伐。

　　创业企业的财务高管，我认为其所需的业务能力有：诚信、慎独、敬岗爱业的职业道德和职业操守，是重中之重。

　　创业企业的初始股权设计是一开始就要考虑好的，不然以后后患无穷。社会投资方或者上市会对企业的初始股权结构有一定要求，因此创业企业的老板和财务均要求熟悉这方面的政策和规则及关注变化，以做到心中有数、早做筹谋和在时机成熟之时能迅速有效地应对。涉及：注册资本的认缴和实缴的结构比例和出资方式设计、股权代持的是非（原因、风险、对上市影响和如何解除）、股权分配（关于完全控制权&相对控制权&一票否决权&要约收购线等最重要的九条生命线、股权架构设计图、创始人股权分配建议、关于员工持股激励&资源方&投资者的股份预留）。

　　在创始初期，老板需寻找初始的合伙人（股东投资者）的资金&资源合作；在创业企业发展壮大的成长期，需进一步寻求A轮融资、B轮融资、天使投资和上市收购兼并等。涉及：要懂得关键投资条款（对赌协议是否要签和如何签）、如何就反稀释条款与投资者谈判、如何就有限分红权与投资者谈判、设置董事会席位的风险及建议、要懂得利用资本公积对创始人的意义&对增资和股权转让的影响、以投资者角度考虑如何写好商业计划书中的最为核心的财务部分。

　　上文提高的商业模式，按我的理解来说就是，企业打算通过怎么的模式去开源节流、良性地可持续发展并最终实现盈利的目标。涉及：利用区域财税优惠政策（结合业务层面的筹划，选择合适的政策和地点&把握时间要求等，以提高竞争力）、采购模式的税务筹划（委托加工、委托第三方采购、异地服务机构、租金成本等）、营业模式的税务筹划（主体/身份选择、营业方式、营业架构和合同定义的服务内容等）。

　　创业企业在当今环境下，要及早思考股权激励的问题。企业要加大对人才的投入，但是现今社会人才成本也非常的高，对于创业企业来说人才紧缺更是非常大的难题。在控制成本和吸引人才的较优组合来说，股权激励是不错的选择。对于团队中的核心骨干成员，不仅需给其薪酬方面的激励，还需股权激励。涉及：员工股权激励的实现方式、方案设计、税务筹划、激励效果评估和经典案例分析。

　　前面说今天的成功的互联网企业都是依靠出色的财务模型和商业模式设计。其中就包括股权退出设计。很多股东只是投资者，并不参与实际运营，其投资动机就是快速回本和高倍率获利；且中国市场环境多变，现金为王，看势投资，所以股权退出设计对创业者来说也尤其重要。

　　有一个事例是，某民企先以通过商务运作模式获得某个项目的多地政府的运营权后，以此为谈判将公司部分股份成功溢价售卖给上市公司并套现；这个民企老板最后感慨说，应该全部售卖给上市公司比较好，上市公司要取得分红太多条框限制了，售卖后既拿到了现金、可以有本钱应对市场的多样投资变化、也不用自己这么辛苦地运营公司。涉及：股权退出的方式、方案设计和税务筹划。

　　现金对于创业企业来说，一定要时刻关注和防范资金链断裂的风险。现金收支，对于财务部门来说，不仅可以节流和控制成本费用，其实也是有机会能开源创收以真正全面体现财务部门的价值。

　　预算是很好的节流工具。可惜很多企业用不好它。要根据公司主营业务情况和成本费用比例去调整，如有些企业是研发型企业，这方面占比大要重点控制；有些企业是贸易型企业，或者研发不是核心，则采购成本和商务成本是痛点和控制点。

　　但节流，并不是意味着单纯的限制花钱半岛彩票官方APP下载，而是把钱花在对的地方，包括各部门的资金预算分配的多少、税务筹划以合理正确的利用财税政策等。

　　同样，预算的最终目的是，为支持企业年度经营目标的完成和对目标完成情况考核的量化指标，不能本末倒置的单纯的限制花钱。尤其是针对业务部门，要对资金分配上有很强的规划和运用能力。

　　有一个业务部门老大同时是总经理的说法是，钱进了财务部的口袋，一般就是只进不出的了，但是这是不对的，应该是根据业务项目类型和项目金额去给我们分配多少比例的营业预算以支持我们的商务运作。涉及：预算的设计、难点、解决方案和经典案例分析。

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　　很多经营者，在创业企业刚成立时都容易因只关注解决生存问题而忽略了很多因内部控制管理缺失而存在的隐患和风险。因此，创业企业的财务需掌握财税基础知识、自身关注和防范税务风险、账务风险和内部的管理风险并提醒老板、同时也应掌握一些公司法和金融法的知识。

　　以上是我在创业企业做管理咨询过程中抓出的一些问题的思考。因为时间原因，我刚回到广州，还没吃晚饭。我先抛出这些，有问题可以和我讨论。谢谢大家！返回搜狐，查看更多